תכנון אסטרטגי לצמיחה 

רקע

אתה בעל רעיון טכנולוגי, הקמת סטרט אפ טכנולוגי, מנהל עסק קטן בתחום הטכנולוגי או יחידה עסקית בחברה טכנולוגית גדולה. אם כך, אתה בוודאי מתלבט בכל יום בשאלות אשר מהוות את משפט הקיום של העסק אותו אתה מנהל:

-          איך יוצרים או מגדילים את היתרון התחרותי בשוק?

-          איך יוצרים או ממשיכים לשמור על הדומיננטיות בשוק?

-          איך יוצרים או מעלים את ערך המוצרים מנקודת ראות של הלקוח?

-          האם קיימים מנועי צמיחה אשר מאפשרים ליצור או לחזק את הפוזיציה של החברה בשוק?

-          איך יוצרים או שומרים על נאמנות הלקוח לאורך זמן רב?

-          איך יוצרים או מגדילים את הערך הכלכלי של העסקאות על אף שאתה פועל בשוק תחרותי?

מאמר זה מתאר מקרה אמת אשר הובלתי במסגרתו את החשיבה האסטרטגית ואת יישומה הלכה למעשה.

אני מעוניין לשתף אותך בחוויה האישית לזיהוי ההזדמנות ובחירת המודל העסקי אשר יצרו מענה חיובי למרבית מהשאלות שלעיל. 

תיאור העובדות

חברה טכנולוגית (להלן החברה) הינה ספק עיקרי של מוצרים למשרד ממשלתי (להלן הלקוח).

החברה פועלת בסביבה תחרותית בה קיימת חברה מתחרה אשר מספקת מוצרים דומים לאותו לקוח ונוגסת באופן אגרסיבי בנתח השוק. למרות זאת, החברה שומרת על דומיננטיות בשוק במשך שנים רבות.

האחריות על התחזוקה השוטפת של המוצרים נעשית על ידי הלקוח אשר מזמין מהחברה כ 70% מסך היקף התקציב הנדרש לתחזוקה.

הלקוח מעוניין להתייעל ולהפריט את התחזוקה של המוצרים (להלן הפרטה) ולהעביר את האחריות על כך לחברה.

הלקוח שבע רצון מהפרטת התחזוקה של מוצרים מתוצרת של החברה המתחרה (איכות השירות ומחיר אטרקטיבי) ומעוניין ליישם הצלחה זו פעם נוספת.

ניסיון להפריט פעילות זו נעשה במשך מספר שנים אך בסופו נכשל בעיקר עקב היעדר מוטיבציה עסקית מצדה של החברה.

כאמור, החברה נהנתה מהזרמה של תקציב שנתי בגובה של 70% מסך ההיקף התקציבי של פרויקט ההפרטה וראתה בתוספת של 30% הנותרים סיכון גבוה. לאור זאת, החברה הודיעה על הפסקת הפעילות לחיפוש מענה להפרטה.  

לאור כישלון זה, הלקוח פועל להעביר לאחריותו תכולות בהיקף משמעותי מהחברה (להקטין את התקציב השנתי בגובה 70% לפחות ממחציתו).  

ברקע, קיים מאבק מתמיד בין החברות המתחרות לספק מוצרים  דומים לאותו לקוח.

האיום

כאמור, החברה פועלת בסביבה תחרותית בה חברה מתחרה "נוגסת" נתחים משמעותיים מהשוק.

בנוסף, החברה המתחרה יוצרת מחויבות ונאמנות של הלקוח למשך זמן ארוך באמצעות אספקת שירותי אחזקה לשביעות רצונו.

עלות השימוש במוצרים של החברה המתחרה נמוכה יותר. יש לכך השלכות ארוכות טווח חמורות על הגדלת היקף השימוש במוצרים אלו לצד הקטנת היקף השימוש במוצרי החברה. 

החברה עשויה לאבד מקור תקציבי קבוע ומשמעותי לאור פעולות שנוקט הלקוח להעברת תכולות לאחריותו.

מניתוח זה ברור שמעל החברה רובץ ענן אשר מאיים על יתרונה התחרותי ועל הדומיננטיות של החברה בשוק.

 מודל Ansoff- תכנון אסטרטגי לצמיחה

לקוח מספרו של ד"ר אביחי שוב עמי- אסטרטגיות שיווק עכשוויות.

מודל זה מאפשר לבחון אסטרטגיות צמיחה באמצעות התייחסות למוצרים קיימים וחדשים ולמתן מענה לשווקים קיימים וחדשים. מודל זה מסייע בזיהוי ובדירוג של ההזדמנויות העסקיות במקרה הנדון על פי התרשים הבא:

מוצר חדש

מוצר קיים

3. פיתוח מוצר (Product Development Strategy)

1. 1.      העמקה (Market Penetration Strategy)

שוק/צורך קיים

4. הגוונה (Diversification Strategy)

• 2.      פיתוח שוק ( Market Development Strategy)

שוק/צורך חדש

פירוט המרכיבים:

• העמקה-  נעשית כדי לגרום ללקוח קיים לרכוש יותר מוצרים קיימים. 
• פיתוח שוק- נעשה כדי להרחיב את השימוש במוצר קיים על ידי קהלי יעד חדשים.
• פיתוח מוצר- נעשה כדי להרחיב את סל המוצרים שצורך קהל היעד הקיים.
• הגוונה- נעשית במטרה להציע סל מוצרים חדש לקהל יעד חדש.

המודל העסקי המסורתי של החברה מבוסס על ביצוע פרויקטים. דהיינו, פיתוח ואספקה של מוצרים טכנולוגיים וחבילת הטמעה של המוצרים בחצר הלקוח (ספרות, הדרכה והכשרה, תמיכה הנדסית, חלפים). באמצעות מודל זה ניתן לממש בעיקר אסטרטגיות העמקה ו/או פיתוח מוצר עבור שוק קיים.

בוצע ניתוח מעמיק ושיטתי של הסביבה הפנימית והסביבה החיצונית בה פועלת החברה- ניתוח SWOT  (חוזקות-חולשות-הזדמנויות-איומים).

האסטרטגיה אשר הומלצה על ידי לחברה, על בסיס ניתוח זה, היא לנקוט בגישה של הגוונה- צמיחה באמצעות שירותים.

נוצרו התנאים לפעולה אפשרית במודל עסקי נוסף על זה הקיים קרי, לחזק את הפוזיציה של החברה בשוק על ידי הוספת שירותים נלווים בעלי ערך גבוה ללקוח. במקרה הנדון, לספק בנוסף גם שירותי הדרכה (אימון), הפעלה (של המוצר) ואחזקה. במילים אחרות, הפרטת שירותים אשר באופן מסורתי ניתנים על ידי גורמי הלקוח.

דוגמא לכך היא אפל אשר עשתה שימוש בידע הטכנולוגי בתחום המחשבים והטלפוניה החכמה כדי למכור יישומים באמצעות חנות מקוונת. בכך יצרה מוצרים חדשים לקהל יעד חדש.

בשלב זה, הלקוח מעוניין להפריט את שירותי התחזוקה בלבד.

בדרך כלל, אסטרטגיה זו (הגוונה) כרוכה בסיכון גבוה, כיוון שהחברה אינה מכירה את קהל היעד החדש ולא את המוצר. אין זה דומה במקרה הנדון כי החברה מבצעת כיום תכולה בהיקף של  70% מסך כל הפרויקט (המוצע) וקיים אצלה ידע טכנולוגי מתאים ללא צורך בהשקעה נוספת. תוספת של 30% לצד קיומו של הידע הטכנולוגי ויכולתה של החברה לתת שירות ביעילות גבוהה, אינם מעלים את הסיכון באופן משמעותי.

בנוסף, בחינה פיננסית מעמיקה תמכה גם את הכדאיות העסקית אשר טמונה באסטרטגיה המוצעת.  

לסיכום

מעיון נוסף ברשימת השאלות הבסיסיות לעיל נראה שנבחרה אסטרטגיה שנותנת מענה חיובי לרובן.

מקרה זה מדגיש שוב את החשיבות העצומה בצורך "לקרוא" את מציאות המפה העסקית, לבצע חשיבה אסטרטגית שיטתית לזיהוי ההזדמנות בשוק, לנהוג בפתיחות ולפעול בנחישות ובאומץ על פי דרך הפעולה שנבחרה עד להשגת היעדים.

סוף דבר

זוהתה הזדמנות עסקית אשר הפגישה אינטרסים משותפים של הלקוח והחברה. נחתם חוזה להפרטה של שירותי תחזוקה למשך מספר רב של שנים, בהיקף תקציבי אשר מהווה כמחצית מהיקף העסקים של החברה בשוק.